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對于風險項目的管理,用這幾招就夠了

2019-07-08 16:22207

作者:項目經理訓練營

案例分析

A公司與B公司簽約啟動了一個金融項目。簽約的合同包含兩期的開發需求,一期近期要上線,二期馬上要啟動。但合同中針對需求的內容并沒有詳細描述,只有相對寬泛的約定。項目經理中途接手,發現了以下的風險事項:

1、目前項目要落地,而團隊成員偏售前,得找別的團隊協調資源;

2、B公司對二期需求不做進一步確認,要求一切按照合同來,之前的項目經理做了多少承諾未知;

3、項目的時間緊迫性,二期任務需要在3個月內全部完成;

4、從目前交接情況來看,目前項目成本已經超出了合同金額。

如果你是這個案例的項目經理,你如何推進后續的工作?

學員觀點

1、先搞清楚之前項目經理對B公司的承諾,搞清楚之后做下資源和成本評估;

2、跟別的團隊先初步做一下資源溝通,看下別的團隊資源是否愿意支撐。如果愿意,可以給多大的力度,評估下是否可以滿足項目工期;若不愿意,建議向上求助,讓老板根據項目優先級協調資源;實在不行,自己部門招人解決,或團隊內部成員先調劑一下;

3、對成本,資源做完初步評估后,向老板匯報,看下老板的想法。畢竟成本已經超出合同金額,就看公司對這個項目的定義如何了。

嘉賓總結

這個案例中遇到的關于資源、需求、時間、成本等問題,基本上覆蓋了我們項目大多數的問題范圍。而其中有的甚至可以說已經不是風險,而是實實在在已經發生的項目“事故”了。

那么,在處理這樣的項目過程中,我們可以參照《逆境中的項目管理》中提到的相關處理方式來安排自己的思路。

對于長期的不利因素,項目經理的應對措施

1、分析項目的困境,確認矛盾所在點;

2、按照現有的項目資源配置,進行逆向思維和極限分析;

3、制定解決問題的總體方針——無論哪種方針都需要有量化的估計;

如:若需要資源,那么明確需要多少資源才能完成任務;若不能按時完成,那么以現有狀況能做到什么程度?

4、得到相關干系人的批準后,安排更新計劃——需得到各方首肯,尤其得不到額外資源的情況下需要向相關干系人告知量化的項目實際困境,進行自我保護。

5、按照計劃安排任務,執行監控。

針對目前項目處境,項目經理的應對步驟

1、確認矛盾點

案例很清晰,資源不足、需求不清、時間緊迫、成本過高,之中的矛盾就是需求方對于項目的期望和公司項目組實際的情況不匹配。其中有的因素需要項目經理自己解決,而有的因素需要去協調、商討。因此,項目經理接下來要解決的就是,有沒有辦法去化解或者繞過這個矛盾,而前提是需要對于現有的項目狀況以及現有的公司資源有一個清晰的認識。

2、了解、估計項目本身和項目組的實際狀況

第一,就是要了解過去的項目經理答應了什么、做了什么、還需要做什么,從而才能有一個(或多個)對于項目的預估方案。案例中對于之前項目經理承諾了什么這點不難找到,哪怕再不濟問客戶也能知道。

第二,難點在于客戶B對合同的需求不做進一步確認,但明確告知以后按合同來——主動權完全在客戶手里,我們同時也看出在這份合同中客戶B較為強勢。對于供方來講,就需要專家判斷了,多和市場部門技術部門交流,嘗試至少了解客戶需求的大框架是什么,哪些是潛在的需求而又有哪些是很可能被納入合同中的。否則一無所有是做不出項目計劃也沒法去要資源排時間的——有個大方向的基準總比什么都沒有要好,而大方向的精確程度就看專家判斷中的專家是不是非常有經驗了。

第三,有了這些,我們就可以對于項目進行預估計劃。考慮到項目時間緊資源不足,可以用極限分析和逆向思維去了解現有資源框架下能做到什么程度。對于力所能及的范圍有一個清晰的認識,然后對于之前預估的需求去排一下,還需要多少資源才能完成。這樣做就是要讓自己和團隊有一個清晰的認識,力所能及范圍內的要盡量去爭取做到;而范圍外的就是能力之外的需求,要加資源或者延長交期才能解決,這部分不能強求項目團隊去達到。

以上,要形成相關的初步計劃。

3、向老板溝通、匯報項目進展

1)匯報公司項目組的現狀,需要明確指出按照現有資源無法按時按量完成交付;

2)根據經驗判斷,列出客戶的可能需求會是哪些,項目組是否有能力做到;

3)若要滿足客戶這些的可能需求,分析需要額外多少資源,時間和量;

4)預估項目成本,并且明確告知接手的時候成本已經超支。

隨后,和公司(老板)一起做決定,項目該如何繼續——明確方針。有可能公司決定加資源,也有可能決定不做,更有可能加不足以按時交付的資源繼續項目。不過,不管什么情況,都不建議項目經理做這樣的決定,哪怕事先知道公司資源不足不會加多少資源還是要找公司去談,這不僅是要拿到公司的“尚方寶劍”,也是對于項目經理自己的自我保護。

4、重新更新項目計劃和資源配置

拿著“尚方寶劍”去組織kick-off大會(要人)傳達思想。若公司決定延期交付或者有商務上的妥協,那么也要拿著寶劍去找市場部門和銷售部門介入來處理和客戶的交流。

最后,各方面都疏通好了之后,開始按照計劃執行項目。

針對風險事項,項目經理的應對方法

面對這樣的困境,我們項目經理心中要有底線,單靠自己是無法按時按量完成項目的,一定要避免鍍金。切忌一邊答應了客戶或者沒說清楚,一邊又逼著自己資源不足的團隊趕進度,最后還交付不出來。項目經理只是幫助公司管理項目,并不能夠為公司增加資源,巧婦難為無米之炊。

接下來,我們換個角度,從案例中的4個困難點出發,分別簡單討論一下具體可以怎么來處理。不過這里也僅作為參考和討論,畢竟大家行業不同公司不同,很多情況下相同的事情處理起來千差萬別。

Q1:目前項目要落地,而團隊成員偏售前,得找別的團隊協調資源

A1:在正式找別的團隊之前,需要得到上級的批準。而要得到上級的批準,需要告訴上級需要別的團隊多少資源、什么時候要、要多少時間的估計。

在拿到批準之前,可以和其他團隊對于項目預估進行交流,以便更加準確地定性知曉要別人干什么。

不過不推薦一上來就直接向別人要人,師出無名。

另外,需要項目經理對于現有團隊的能力有一個初步估計,這都是和公司、別的團隊設置客戶去談的基線。

Q2:B公司對二期需求不做進一步確認,要求一切按照合同來,之前項目經理做了多少承諾未知

A2:之前項目經理承諾了多少,這點是可以通過各種途徑知曉,也是制定接下來項目計劃的不可缺少的輸入。客戶B的態度是沒有辦法通過此項目解決,若和客戶的關系真的是供方劣勢,那么也不建議去強行讓客戶在現階段給出具體的需求(也有可能客戶B自己也不清楚)。

能做的可以通過經驗來預估需求并安排相應的計劃,雖不精確,但這是一切談判的基準。向公司和客戶展示計劃的時候也需明示計劃是以預估的需求為前提條件,任何需求的變化都會導致計劃的相應改變。以后客戶的需求和預估有重大變化的時候,需要項目經理重新安排計劃并更新給相關干系人和客戶。

這些都是需要放到臺面上來談的,默認就是表示項目經理已經接受的各種不利的條件,同時責任(鍋)也承擔了下來。

Q3:項目的時間緊迫性,二期任務需要在3個月內全部完成。

A3:時間緊迫也是資源不足的另一個體現,在交流時候需要有定性的預估,分兩方面:

1)現有需求現有資源能在什么時候完成;

2)若要在3個月內完成,對于不同需求需要增加多少資源。

就看公司是怎么樣的取舍了,切忌項目經理自己獨自做決定。

Q4:從目前交接情況來看,目前項目成本已經超出了合同金額

A4:這個應該已經是既成事實了,那么首先要做的就是將這一情況反映給公司,這也是交割清晰的一部分。

接下來,也要讓公司知曉按照預估的需求還需要有多少投資,并且也要留有相應的預算額度以應對額外的需求。

案例總結

總得來看,我們項目經理在處理這類需求不明確資源不足的項目風險和問題中都是在“明確”和“不明確”之間搖擺——要抓住不明確中明確的部分,同時也要知曉明確之外不明確的地方。還是這句話,不管項目是否是敏捷管理,向公司要錢要資源、和客戶討論交期都是需要有一個相對而言比較準確的預測。

而把預測做得準確需要有經驗的積累,也就回到了我們上次講的如何識別風險——以往項目的事故問題對于新項目都是經驗和參照。防患于未然就要做好項目的經驗總結,從而能夠在新項目初期識別風險并知曉應對措施,不至于蒙著眼睛走到哪算哪。

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